Faire une splendide virée en chiens de traineaux en Laponie

La stratégie typiquement scandinave pour savourer les plaisirs simples de la vie peut se résumer en un terme: fika. Fika est l’action de faire une pause, de savourer une friandise, de retirer son cerveau ou de se retrouver avec des copains corrects au centre de la matinée. Et en Suède, il est facile de trouver le bon décor pour jouer exactement cela, que ce soit à l’extérieur de la maison ou même dans une cabine confortable éclairée par des chandeliers. La Laponie suédoise est en fait un endroit particulièrement particulier pour apprécier le fika et bien plus encore – tant que vous ne laissez pas les conditions sous-absolument aucune vous choquer loin d’une expérience hivernale. L’étude de chacun des différents opérateurs et actions d’excursion est l’une des plus grandes augmentations lors de l’organisation de vacances.Néanmoins, la classe de vacances Go to Laponie l’a créé un peu plus simple dans votre esprit et a créé un centre de réservation de guides à proximité pour toutes sortes de activités localisées. Du traîneau à chiens et de la motoneige à nourrir les rennes de la région et à acquérir absolument hors du réseau, voici quelques activités remarquables à faire par vous-même après votre évasion en Laponie suédoise. Lorsque les huskies hyped-up ne vous permettent pas de vous inciter à faire un voyage à travers les forêts de Laponie, l’idée de capturer les aurores boréales dans l’aventure pourrait bien. Pendant la vieille de l’hiver, lorsque la lumière du soleil tombe vers 15 heures, il est possible que vous obteniez les lampes la partie précédente de la nuit. Toutes les aurores sont mises à part, voir les sites depuis un traîneau à chiens est vraiment une expertise unique en Laponie. Qu’il s’agisse de s’habiller dans une combinaison résistante à l’Arctique et d’aider à obtenir les chiots dans la bonne formation, de trancher dans la neige et de savourer un café et un dessert après le traîneau, la tradition désuète du traîneau à chiens s’est perfectionnée. Si vous recherchez un manuel communautaire, lisez cette visite en traîneau à chiens Fika autour de Luleå. Les indigènes de Laponie (couvrant la Finlande, la Norvège et la Suède) sont appelés les Sami et vous serez perdant si vous n’avez pas appris à connaître leurs coutumes en voyant la Laponie suédoise. Cette tradition est reconnue pour son artisanat vivant, son yoiking et ses efforts cruciaux pour aider les animaux sauvages de la communauté. En Suède, la plupart des Samis sont des éleveurs de rennes (plus d’informations à ce sujet bientôt) et respectent les habitudes de migration de ces animaux tout au long de l’année. Beaucoup de personnes se dirigent vers les forêts reculées pour résider lorsque la saison de l’élevage commence au début de l’hiver, amenant les rennes en raison de zones avec une nourriture accrue. Si vous avez de la chance, chiens de traineaux vous trouverez un café tenu par des proches samis avec des plats classiques de ragoût de renne simplement servis dans une yourte construite tout autour d’un feu. Vous le découvrirez au Café Sápmi près de l’ICEHOTEL à Jukkasjärvi. Non seulement cela pourrait être un café, mais il y a aussi une exposition juste derrière la tente lavvu standard représentant des expositions distinctes de l’histoire sami. Autre chose sur laquelle les Sami sont des professionnels, c’est le renne, puisque le quartier Sami les garde depuis des siècles. Le Café Sápmi n’est pas seulement une excellente destination pour se ressourcer avec de la caféine et se détendre au coin du feu, mais vous pouvez également fournir des lichens, une végétation qui pousse dans la région, pour les rennes de la communauté. Il y a de fortes chances que ce ne devienne pas la seule fois où vous rencontrez des rennes. Soyez à l’affût des rennes curieux découvrant à proximité des autoroutes. Fait simple et passionnant: les Samis laisseront des sacs à main en matière plastique suspendus aux marqueurs routiers pour avertir les individus qu’ils élèvent des rennes dans la région et les exhorter à conduire prudemment dans ces régions.

La vieillesse

Vieillissement, également appelé sénescence, chez l’homme, la dernière étape de la durée de vie typique. Les significations du vieillissement ne sont pas cohérentes du point de vue de la biologie, de la démographie (conditions de mortalité et de morbidité), du travail et de la vie à la retraite et de la sociologie. À des fins statistiques et d’administration publique, néanmoins, le vieillissement est souvent défini comme 60 ou 65 ans ou plus. Le vieillissement a une double définition. Il s’agit de la dernière étape du processus de vie de la personne, et il s’agit d’une tranche d’âge ou d’une génération comprenant une partie des premières personnes d’une population. Les aspects sociaux de la vieillesse sont influencés par la relation entre les résultats physiques du vieillissement ainsi que les rencontres combinées et les valeurs partagées de cette génération à l’organisation particulière de la culture dans laquelle elle est présente. Il n’y a pas d’âge mondialement approuvé qui soit considéré comme âgé parmi ou à l’intérieur des sociétés. Souvent, des divergences existent réellement sur l’âge qu’une société peut considérer comme vieux et sur ce que les associés de cette société d’âge et plus matures peuvent penser de vieux. De plus, les biologistes ne sont généralement pas d’accord sur la présence d’une cause biologique naturelle du vieillissement. Cependant, dans la plupart des pays occidentaux contemporains, 60 ou 65 ans sont l’âge d’admissibilité à la retraite et les demandes sociales de groupe d’âge, bien que de nombreux pays et sociétés respectent la vieillesse comme se produisant entre le milieu de la quarantaine et les années 70. Organisations de condition pour aider les personnes âgées ont existé à des degrés divers depuis l’époque du royaume romain traditionnel. La Grande-Bretagne a promulgué en 1601 la loi sur les pauvres, qui reconnaissait la responsabilité de l’État envers les personnes âgées, même si les demandes avaient été remplies par les paroisses voisines. Un amendement à cette loi en 1834 a institué des maisons de travail pour les personnes âgées, et en 1925, la Grande-Bretagne a introduit une couverture d’assurance interpersonnelle pour les personnes âgées réglementée par des évaluations statistiques. En 1940, les programmes pour les personnes âgées relevaient du programme d’État de santé de l’Angleterre. Dans les années 1880, Otto von Bismarck en Allemagne a lancé des pensions de groupe de personnes âgées dont la conception a été accompagnée par la majorité des pays traditionnels d’Europe occidentale. Aujourd’hui, plus de 100 pays ont un système de sécurité interpersonnelle pour vos aînés. L’Amérique a été parmi les dernières nations à instituer de telles applications. Ce n’est que lorsque la Loi sur la sécurité interpersonnelle de 1935 a été élaborée pour soulager les difficultés causées par la fantastique Dépression que les personnes âgées ont reçu des pensions de retraite de groupe. Dans la plupart des cas, ces applications conditionnelles, tout en allégeant certains fardeaux du vieillissement, n’apportent néanmoins pas aux personnes âgées un niveau de revenus comparable à celui des jeunes. Les résultats physiologiques du vieillissement diffèrent largement d’une personne à l’autre. Cependant, les affections chroniques, en particulier les douleurs et les courbatures, sont plus courantes que les affections graves, ce qui oblige les personnes âgées à consacrer plus de temps et d’argent aux problèmes médicaux que les jeunes. Le coût croissant des traitements médicaux a causé un problème croissant parmi les personnes âgées et les communautés, conduisant généralement à une réévaluation et à une réforme continues des organisations et des applications faites pour aider les personnes âgées avec ces dépenses. Dans la Rome historique et l’Europe médiévale, la durée de vie moyenne est estimée entre 20 et 30 ans. Aujourd’hui, l’espérance de vie s’est élargie dans des proportions sans précédent dans l’histoire, augmentant considérablement le nombre de personnes qui atteignent l’âge de 65 ans. Par conséquent, les cas de problèmes médicaux liés au vieillissement, comme certains types de cancers et de maladies cardiaques, ont augmenté, entraînant une augmentation à mieux se préoccuper, tant dans les programmes d’études que dans les programmes sociaux, de tenir compte de cette amélioration. Des éléments spécifiques des capacités sensorielles et perceptives, la force musculaire et des types spécifiques de mémoire ont tendance à diminuer avec l’âge, rendant les personnes âgées inaptes à certaines activités. Il n’y a, néanmoins, aucune preuve concluante que l’intelligence se détériore avec l’âge, mais plutôt qu’elle doit être beaucoup plus soigneusement liée à la formation et au niveau de vie juste. L’activité sexuelle a tendance à diminuer à mesure que nous vieillissons, cependant, si un individu est bon, il n’y a absolument aucune limite de groupe d’âge pour sa continuation. De nombreux mythes entourant l’ensemble du processus de vieillissement sont invalidés par l’amélioration de la recherche en gérontologie, mais il n’y a toujours pas suffisamment d’informations pour fournir des résultats suffisants.

Le climat et la géographie

La terre sera probablement au moins 3°C plus chaude en 2100 qu’à l’époque de la création, même lorsqu’un mouvement instantané et extrême est effectué (Tollefson 2020). Le réchauffement climatique est donc un obstacle déterminant de notre époque (la perte de biodiversité est tout aussi contraignante). Les scénarios publiés par le Conseil intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC) fournissent une modélisation sophistiquée des relations complexes entre l’activité humaine et le climat. Mais, leur modélisation des effets spatiaux hétérogènes ainsi que des multiples marges affectées par ce phénomène reste assez basique (Cruz et Rossi-Hansberg 2021a, 2021b). Traitant de la préoccupation d’Oswald et Stern (2019) et des efforts récents ultérieurs tels que le problème unique du journal de politique financière (Azmat et al. 2020), nous avons rassemblé 5 articles dans un nouveau problème spécial du journal de géographie financière (JoEG ) qui jouent un rôle dans la résolution de ces lacunes et abordent des aspects importants de deux styles principaux de la géographie économique du changement climatique.1 Initialement, le changement climatique produit des effets hétérogènes dans toute la pièce. À leur tour, certaines régions du monde perdront plus de population et de productivité par habitant que d’autres, et certaines pourraient même s’en tirer beaucoup mieux. Plusieurs documents au sein de ce numéro unique documentent cette hétérogénéité à une grande échelle spatiale. Par exemple, la figure 1 rapporte l’alternance attendue de chaleur due à l’augmentation de 1°C de la température mondiale dans une résolution de 1° x 1° pour le monde entier autour de 2200.2 L’hétérogénéité qui en résulte est stupéfiante. 2ème, les gens (et d’autres variétés) devront s’adapter pour rester. Les marges des mesures pour ralentir le changement climatique consistent à rendre les routines de consommation et les procédures de création moins intensives en carbone et en méthane. Un certain nombre de documents relatifs à ce problème particulier mettent l’accent sur l’adaptation par la migration et la flexibilité géographique. En particulier, les articles soulignent comment une mobilité insuffisante pourrait jouer un rôle dans l’aggravation des dépenses socio-économiques du changement climatique. Dans les premiers articles du numéro spécial, Conte, Desmet, Nagy et Rossi-Hansberg (2021a ; voir aussi Conte et al. 2021b) parlent de chacun des styles décrits ci-dessus, nous organisons donc cette colonne Vox en fonction de leur regard. Les auteurs présentent un puissant modèle de développement spatial quantitatif mettant en vedette, comme dans le travail révolutionnaire de William Nordhaus (1993), les relations à double sens entre l’exercice économique, les polluants du dioxyde de carbone et la chaleur. Notamment, l’analyse permet deux industries (agriculture et basse agriculture) qui sont hétérogènement sensibles à la chaleur, ainsi qu’une très grande désagrégation spatiale – les auteurs alimentent leur modèle avec des informations sur la population, la chaleur et la production sectorielle à un 1 ° x 1° de qualité pour le monde entier, et avec des augmentations du stock de carbone et des plages de températures mondiales qui suivent le scénario à forte intensité de carbone du GIEC connu sous le nom de Agent Concentration Pathway 8.5. Avec la conception ainsi calibrée, ils l’ont laissée courir pendant 200 ans pour quantifier les résultats spatialement hétérogènes du réchauffement climatique sur la population, le PIB par habitant et le mix de production des produits agricoles et non agricoles. Ils mettent également l’accent sur les emplois de l’industrie et des migrations en atténuant ou en amplifiant les déficits causés par les modifications climatiques pour chaque unité spatiale de 1° par 1°. Le premier scénario de Conte et al. (2021a) suppose que les frictions à la flexibilité des populations ainsi que des produits sont constantes dans le temps. Leur conception prévoit que la Scandinavie, la Finlande, la Sibérie et le nord du Canada acquièrent des populations et constatent des augmentations de revenus par habitant, tandis que l’Afrique du Nord, la péninsule arabique, le nord de l’Inde, le Brésil et les États-Unis perdent dans les deux cas. La figure 2, qui reproduit la forme 6 dans leurs articles, rapporte le résultat du réchauffement climatique sur la population attendue en 2200. L’agriculture deviendra spatialement beaucoup plus concentrée et évoluera vers l’Asie centrale, l’Extrême-Orient et le Canada. Ces situations impliquent un mouvement substantiel des communautés à l’intérieur et à travers les nations, surtout si l’industrie est chère. Par conséquent, les obstacles à la mobilité peuvent produire des transitions beaucoup moins efficaces.

Le financement du bonheur des salariés

Les petites entreprises sont traditionnellement restées loin de fournir à leurs travailleurs des plans 401 (k). Pourquoi? Simplement parce qu’ils pensent que les coûts d’administration sont trop élevés et, franchement, ils considèrent le processus comme trop complexe pour démarrer. Heureusement, de plus en plus d’entreprises 401 (k) utilisent des technologies pour fournir des moyens beaucoup plus économiques et plus faciles d’attirer les petites entreprises et de leur permettre d’offrir des prestations de retraite avantageuses à leurs employés. Tout d’abord, Keyliance il est important de comprendre les exigences que vous devez utiliser pour comparer les entreprises et déterminer quel plan est le mieux pour vous et votre entreprise. Voyons ce que vous devriez évaluer : quel type de frais pour les petites entreprises le fournisseur vous facture-t-il ? Une étude de BrightScope a découvert que les petites entreprises paient des frais 401(k) pour un prix 5 fois plus élevé que les grandes entreprises. Cela semble de jolis produits à base de noix, non? Opter pour un plan à coût réduit est la clé du succès de votre plan. Même la plus petite augmentation d’une charge (par exemple, quelques dixièmes du pourcentage de plus qu’il ne devrait l’être) peut réduire considérablement le montant que vous et vos employés vous retrouvez dans vos comptes au moment de prendre votre retraite. Assurez-vous que vous êtes facturé le moins cher possible. Quel fournisseur propose le plan le plus simple ? Comme mentionné précédemment, de nombreux hommes d’affaires évitent d’offrir des programmes 401 (k) simplement parce qu’ils sont tout simplement trop compliqués. Cependant, il est difficile de contourner la complexité des profils de vie retraite en raison de leur intégralité et de l’importance de les gérer correctement pour rester conformes. Diminuez votre propre mal de tête en achetant une entreprise qui prend en charge les obligations complexes et fastidieuses et suppose une obligation légale pour votre gamme de fonds d’investissement. Voici quelques sociétés de services monétaires qui sont en tête du peloton en ne proposant que d’excellents programmes de retraite peu coûteux, mais aussi en matière de service à la clientèle si vous assumez des responsabilités qui vous incomberaient normalement, telles que les services administratifs et l’achat de responsabilités fiduciaires. Quelle est la polyvalence de la stratégie ? Votre stratégie 401(k) doit être flexible dans les domaines suivants : Options d’achat : Avec les dizaines de milliers de produits d’investissement disponibles, tels que les fonds communs de placement et les fonds d’annuaire, les propriétaires et les employés de petites entreprises plus avisés peuvent vouloir élargir leur offre en dehors de la gamme d’argent d’annuaire facile. Il est essentiel qu’ils aient accès à une pléthore d’options d’achat pour leur permettre d’atteindre les objectifs de leur profil. Conception du plan : la conception de votre plan comprend le type de plan que vous obtenez (comme les IRA conventionnels, simples, etc.), l’admissibilité, les efforts de l’entreprise, l’acquisition, etc. Si votre stratégie comporte trop de restrictions dans ces catégories, cela peut réduire la participation des employés et améliorer vos coûts. À quoi ressemble l’expérience des employés dans le cadre du plan 401(k) ? Vous devez évaluer l’expérience des travailleurs du régime de retraite d’un fournisseur en examinant la façon dont ils contribuent à : Les prix de participation et d’économies : votre régime de retraite sera soumis à des tests de conformité chaque année (comme requis par le service des recettes internes) pour vous assurer qu’il Il n’y a pas que vos employés les mieux rémunérés qui profitent des avantages de leur profil. Vous devrez rembourser vos efforts à vos employés les plus performants si votre stratégie échoue à l’examen, et ils ne pourront pas maximiser leurs efforts. Votre fournisseur doit veiller à ce que cela ne se produise pas en maximisant la participation et les efforts des employés. Bien-être financier : votre stratégie doit (au minimum) donner aux travailleurs l’impression qu’ils sont sur la bonne voie pour épargner suffisamment pour leur retraite. Bien que votre fournisseur doive offrir des solutions telles que des conseils d’achat, il doit également être en mesure d’aider dans d’autres domaines financiers individuels pour améliorer la prospérité de votre stratégie de retraite. Examinons maintenant quelques fournisseurs 401 (k) de petites entreprises et voyons en quoi consistent leurs plans et comment ils évaluent par rapport aux critères ci-dessus.

Le référencement naturel et les influenceurs

Un nouveau venu dans l’optimisation des moteurs de recherche pourrait croire que la seule partie réelle des influenceurs en ce qui concerne la position est sous la forme d’auteurs de blogs proposant des critiques et des liens via des invités écrivant un blog. Cependant, si nous devions diviser la recherche en ensembles de base d’hyperliens, de contenu, ainsi que les impulsions utilisateur cumulatives associées à la façon dont un invité communique avec les hyperliens et le contenu, la partie à long terme des influenceurs faussera beaucoup plus les signaux des utilisateurs. récipient. Traditionnellement, les influenceurs ont été considérés comme un complément de station sociale rémunéré pour les entreprises B2C et D2C, seulement plus récemment pris au sérieux pour leur capacité à avoir un impact sur les achats B2B. Leurs cas d’utilisation sont beaucoup plus polyvalents que les présomptions préliminaires et les idées préconçues liées à la valeur, la compensation attendue pouvant varier pour compléter cette polyvalence en fonction de la taille du public et du choix de la station. En tant que référenceur, il est facile de comprendre comment les influenceurs qui maintiennent les blogs dans votre créneau seront utiles lors d’une campagne de marketing de sensibilisation axée sur les relations publiques pour des raisons de lien. Pour comprendre comment les influenceurs peuvent avoir un impact sur le résultat du classement du site en dehors des hyperliens produits, il est important de comprendre d’abord quelques idées importantes. Dans le domaine du marketing de contenu, un spécialiste du marketing en ligne chercherait à créer des personnalités pour pouvoir correctement cadrer avec les bons crochets et propositions de valeur. Pour savoir plus facilement comment créer un exemple de persona d’acheteur, pensez au processus suivant : à condition que vous n’opère pas sur un nouveau site, examinez vos 100 clients précédents. Pour ceux qui disposent de suffisamment de données, vous pouvez être plus précis et sélectionner vos clients les plus idéaux. Sur la base de l’e-mail du contact de l’acheteur, utilisez un outil tel que Clearbit pour générer une liste de leurs profils de réseaux sociaux. N’oubliez pas que l’endroit où ils maintiennent des profils interpersonnels est tout aussi essentiel que leur degré d’utilisation et leurs sujets. Qui ces clients aspirent-ils à être ? Pourraient-ils être constamment à la recherche d’options ? À qui s’en tiennent-ils pour obtenir ces options ? Une solution rapide consiste à trier leurs fans par dimension de téléspectateurs, car les influenceurs faisant autorité ont tendance à avoir une suite plus importante que la plupart de leurs amis professionnels. En creusant plus loin, qui a un impact sur ces experts en la matière ? Quelles sources mangent-ils ? Quels sont les amis de votre client idéal ? D’une part, vous posséderez probablement certaines données instantanément lors de l’examen des données d’audience. À moins que vous, LinkedIn Sales Navigator puisse rendre la segmentation relativement facile en fonction de leurs filtres et des affinements de requêtes, vous permettant de choisir des individus extrêmement similaires à ceux sur lesquels vous vous concentrez. Reproduisez la procédure ci-dessus comme essentielle pour produire un ensemble de données suffisamment volumineux sur lequel vous pouvez appliquer des pivots dans une feuille de calcul, afin de pouvoir déterminer les points communs de la personnalité de l’acheteur. Une fois que des personas spécifiques sont créés en fonction de ces points communs caractéristiques, nous pouvons les utiliser afin d’avoir un impact positif sur ces signaux d’utilisateurs. Voici quelques pièces simplifiées par souci de concision. Grâce à plusieurs tests, nous réalisons que les augmentations des problèmes de navigation peuvent avoir un effet d’entraînement sur les classements des requêtes non liées à la navigation. Alors que les moteurs de recherche introduisent la conception unifiée multitâche (mère) pour créer un sens des requêtes complexes, plus nous, en tant que référenceurs, pouvons fournir des résultats positifs en montrant que ces requêtes de navigation ont également des signaux éducatifs et transactionnels qui leur sont liés, outil seo meilleure est l’intention et donc la recherche du la commande se fera aux conditions transactionnelles convoitées. Comment cela fonctionne-t-il exactement avec des personnalités de pairs spécifiques ? Cela peut être aussi simple que d’employer des influenceurs qui existent souvent dans la somme des informations d’audience pour que vos cibles partagent des informations utiles liées à votre produit ou service, en particulier en écrivant le nom de la marque. Chaque fois que nous avons mené des campagnes de ce type, les problèmes de navigation augmentent. Cela seul est extrêmement utile, mais ces influenceurs pairs ont beaucoup plus de capacités. Demander à un utilisateur de rechercher en particulier le nom de votre marque et de cliquer sur le résultat est une excellente première étape. Qu’est-ce qui pourrait être mieux? Visiter régulièrement et passer du temps sur place. Je me rends compte que nous simplifions ici, mais structurer une campagne marketing avec des amis qui suit le type d’attention, d’intérêt, de souhait, d’action (AIDA) vous permet de présenter le nom de la marque pour les problèmes de navigation, puis de parsemer les téléspectateurs ciblés à travers ces influenceurs pairs avec détails fascinants et utiliser des instances. À ce stade de la campagne, les hyperliens directs des articles interpersonnels pourraient être utilisés car nous pouvons tous très probablement convenir que nos données Chrome et Android sont utilisées pour affiner continuellement les futures requêtes. L’objectif de cette phase serait d’encourager l’utilisation répétée du site. Une certaine activité industrielle pourrait parfaitement se produire, ce qui est en fait un avantage, mais pas le KPI.

S’organiser pour un monde numérique

Pratiquement toutes les grandes entreprises, même celles des industries anciennes telles que les machines et l’agriculture, sont passées au numérique dans une certaine mesure. Mais dans de nombreuses entreprises, les efforts sont loin d’atteindre leur potentiel. Dans un conglomérat basé en Asie, par exemple, des initiatives numériques ont surgi partout et les unités commerciales se disputent les mêmes talents numériques. La société a mis en place un incubateur numérique sur le côté, mais il n’a pas réussi à susciter l’intérêt des divisions grand public, et crée ainsi d’excellentes preuves de concept qui ne sont jamais adoptées à grande échelle.
Alors que le numérique continue de bouleverser la plupart des opérations commerciales et des marchés, les organisations traditionnelles comme ce conglomérat ont du mal à faire face au rythme du changement. Les gros titres à couper le souffle et les innombrables conférences TED suggèrent que les dirigeants devraient poser des questions « faire sauter tout ça », telles que :
Le concept de « structure organisationnelle » a-t-il encore un sens ? Ou devrions-nous passer à des équipes auto-organisées et sans manager ?
Doit-on abandonner l’idée de carrière et de fidélisation des salariés afin d’attirer les talents de la génération Y pour des « tours de service » ?
A-t-on vraiment besoin de spécialistes en interne, ou faut-il tout faire via des partenaires de l’écosystème ?
Bien que le numérique provoque clairement le changement, la plupart des organisations n’ont pas besoin de prendre des mesures aussi drastiques. Les éléments fondamentaux d’un modèle opérationnel efficace restent toujours aussi importants.
Repenser le modèle opérationnel
Ce qui rend la transition vers des offres, des canaux et des opérations numériques plus robustes si délicate, c’est la pression qu’elle exerce sur les modèles opérationnels des entreprises à l’ancienne. De nombreuses nouvelles activités et capacités, allant de l’analyse avancée et du prototypage rapide à la cybersécurité et à la gestion des partenariats externes, devront être développées et localisées quelque part dans l’organisation. Qui prend en charge ces activités, qui décide des niveaux d’investissement pour chacune et comment elles fonctionneront sont toutes des questions majeures sur le modèle d’exploitation.
En faisant ces choix, les entreprises commencent généralement à se rendre compte que leurs processus hérités n’évoluent pas assez rapidement pour suivre l’évolution des demandes et du comportement des clients, qui sont façonnés par les interactions numériques dans d’autres parties de leur vie. La vitesse de décision peut également être trop lente, car elle est liée aux cycles budgétaires. Les entreprises peuvent avoir du mal à développer les innovations numériques au-delà des petits projets. Et certains types de talents numériques sont devenus très difficiles à trouver et à embaucher.
Les entreprises de premier plan réalisent que la transition vers le numérique 2.0 ou 3.0 nécessite d’examiner et d’ajuster systématiquement chaque élément de leur modèle d’exploitation, le modèle de la façon dont les ressources sont organisées et exploitées pour effectuer le travail essentiel. Le modèle opérationnel englobe les décisions concernant la forme et la taille de l’entreprise, où tracer les limites de chaque secteur d’activité et fonction, comment les gens travaillent ensemble à l’intérieur et au-delà de ces limites, comment le centre d’entreprise ajoutera de la valeur aux unités commerciales, et quelles normes et comportements devraient être encouragés. Elle implique des choix dans cinq domaines (voir Figure 2) :
La structure implique de tracer des limites appropriées pour les secteurs d’activité et les fonctions, et de définir des centres d’expertise et d’autres unités de coordination.
Les responsabilités décrivent les rôles et les responsabilités des principales entités organisationnelles, y compris la propriété des comptes de résultat et un rôle clair et à valeur ajoutée pour le centre d’entreprise.
La gouvernance fait référence aux forums exécutifs et aux processus de gestion qui produisent des décisions de haute qualité sur les priorités stratégiques, ainsi que des budgets et des incitations pour aligner les comportements.
Les capacités font référence à la façon dont l’entreprise combine les personnes, les processus et la technologie de manière reproductible pour obtenir les résultats souhaités.
Les méthodes de travail décrivent les normes culturelles attendues pour la façon dont les gens collaborent, en particulier au-delà des frontières entre les fonctions ou les équipes.
Les dirigeants doivent réfléchir à l’évolution de chaque domaine à mesure que l’intensité numérique de l’organisation augmente.
Structure : Quand intégrer le numérique ?
Dans la plupart des grandes entreprises, à l’exception de celles qui ont commencé en tant que natifs du numérique ou dans des secteurs tels que les médias qui sont passés au numérique dès le début, nous voyons encore plus d’unités numériques distinctes ou semi-intégrées que le numérique étant pleinement intégrées dans le courant dominant de l’organisation. Les entreprises ont généralement lancé des projets numériques à petite échelle et les ont d’abord laissés de côté. Maintenant, certaines de ces initiatives ont évolué ou se sont étendues à un point où elles peuvent être prêtes à s’intégrer à d’autres unités.
Pour déterminer quelle structure convient à leur situation, les dirigeants doivent prendre en compte plusieurs dimensions :
Le niveau de perturbation auquel l’entreprise est confrontée. Les entreprises confrontées à un degré élevé de perturbations ont tendance à réagir trop lentement si elles confient les efforts numériques aux unités commerciales existantes. C’est pourquoi ABB, une société d’équipements et de services industriels, a demandé à une équipe numérique de développer sa plate-forme Ability, tandis que les unités commerciales ont fourni l’intelligence intégrée à la plate-forme.
Le niveau de maturité numérique. Plus une entreprise est précoce dans son évolution, plus elle a de chances d’avoir besoin d’un peu de séparation et d’autonomie pour le numérique. Les compétences requises sont souvent distinctes dans le numérique. Par conséquent, lorsque vous recrutez de nouveaux talents tels que des experts en science des données, il est préférable de les regrouper initialement dans un groupe centralisé. Les entreprises plus matures sur le plan numérique, en revanche, ont généralement des opérations numériques plus intégrées. Par exemple, les détaillants qui ont lancé il y a des années des unités numériques distinctes, chacune avec son propre stock, son assortiment et son site Web, ont commencé à réintégrer ces unités dans leur cœur de métier.
L’ouverture de la culture au changement. Une culture relativement ouverte peut plus facilement poursuivre une approche intégrée. Les entreprises avec une culture plus résistante ou lente s’en tireront probablement mieux avec une unité séparée ou au moins une unité centrale complétant les unités commerciales pour assurer le progrès.
Cependant, même des unités numériques distinctes devraient être liées aux priorités des unités commerciales et des fonctions. Les unités commerciales peuvent avoir leurs propres ressources numériques, mais une entité distincte pourrait aider à coordonner les unités, ou les unités commerciales pourraient demander des conseils d’experts au groupe numérique sur ce que devraient être leurs priorités numériques. Sans connexion avec les unités commerciales, une entité numérique distincte risque de créer des preuves de concept passionnantes qui ne passeront jamais à l’étape suivante.
Un acteur majeur de la chimie de spécialités, par exemple, a récemment comparé ses activités numériques à ses principaux concurrents. Non seulement ses investissements dans le numérique étaient à la traîne par rapport aux autres, mais les résultats de ses dépenses étaient encore plus à la traîne. Les initiatives numériques étaient dispersées dans toute l’entreprise avec peu de coordination, ce qui a entraîné des efforts redondants qui ont rarement été intensifiés. Après une analyse approfondie et un large débat au sein de l’équipe de direction, l’entreprise met en place une unité numérique sous forme de « start-up protégée ». Cela permettra de protéger plus facilement les ressources contre d’autres demandes qui pourraient avoir un retour sur investissement (ROI) plus élevé à court terme, et également plus facile d’attirer des talents avertis en numérique. Pour éviter que l’unité ne devienne une tour d’ivoire, environ la moitié de son personnel sera répartie entre les unités numériques régionales, rapportant et répondant aux priorités des chefs d’entreprise régionaux respectifs, avec des rapports en pointillés à l’unité numérique mondiale.
Les structures peuvent changer rapidement. Pour la plupart des entreprises, il est logique de se concentrer sur une unité numérique distincte ou semi-intégrée dès le début, mais probablement pas à long terme. Un bon groupe digital pourrait même se rendre inutile, une fois sa mission accomplie et toutes les fonctions et métiers ayant intégré le digital dans leurs activités. Les entreprises doivent vérifier périodiquement si elles ont besoin d’un rôle de chef du numérique (CDO), ou si ces tâches seront mieux intégrées dans les rôles existants de chef de l’information ou de chef de la technologie.
Responsabilités : qui prend les décisions ?
La plupart des activités numériques nécessitant l’implication de plusieurs fonctions ou unités différentes, il y a une prime sur le « logiciel » de solides responsabilités, plutôt que sur le « matériel » des lignes hiérarchiques. Dans le commerce de détail, par exemple, les unités de magasin, de marchandisage, de planification et de marketing doivent toutes travailler avec l’unité de commerce électronique pour garantir que les stocks en ligne et hors ligne sont pleinement intégrés.
Le numérique peut également modifier les droits de décision et le rôle du centre d’entreprise, qui pourrait assumer des activités qui étaient autrefois effectuées de manière distribuée. Chez Media Saturn, le plus grand détaillant d’électronique d’Europe, les directeurs de magasin des bannières MediaMarkt et Saturn étaient très entreprenants, faisant des choix concernant les prix et l’assortiment pour leurs magasins. Après que l’entreprise a lancé sa plate-forme de commerce électronique, il est devenu évident que les bannières avaient besoin d’une plus grande cohérence des prix et de l’assortiment sur tous les canaux. Media Saturn a décidé de jouer un rôle plus important dans ces domaines pour le centre, afin d’exploiter les mégadonnées et les analyses avancées pour prédire quels produits se vendront le mieux dans chaque canal. Les gérants de magasin peuvent désormais proposer des prix différents pour déplacer certains produits, mais uniquement des prix inférieurs à ceux en ligne. Et ils doivent proposer un assortiment de produits de base, bien qu’ils puissent ajuster le mélange en dehors de ce noyau. Leur rôle a évolué pour se concentrer davantage sur la création d’une excellente expérience client.
Dans d’autres cas, cependant, le numérique peut déplacer les activités dans la direction opposée, permettant plus de décentralisation, à l’intérieur de garde-corps, que cela n’a été possible dans le passé.
Les façons dont un CDO assumera la responsabilité des décisions peuvent varier considérablement d’une organisation à l’autre (voir la figure 4). Dans presque tous les cas, le CDO joue un rôle dans la définition de la vision numérique et le suivi des activités numériques dans l’entreprise. Certaines entreprises qui souhaitent agir rapidement donnent au CDO un rôle plus important dans quelques domaines critiques, tels que le financement, les décisions sur l’opportunité et le montant d’investir. Si ces décisions sont laissées aux unités commerciales, une entreprise obtiendra probablement un investissement à petite échelle.
Certaines décisions, cependant, obligeront le PDG à donner le ton et à étirer l’organisation. Le PDG d’une grande entreprise de pompes industrielles a déterminé que d’ici un an, tous les produits devraient être équipés de capteurs fournissant des données de surveillance. Il savait qu’il pouvait y avoir des problèmes de qualité avec entre 5 et 10 % des pompes, mais a décidé de prendre ce risque afin d’accélérer la numérisation de la base installée et la capacité de l’entreprise à utiliser les données pour fournir des services de surveillance. Un an plus tard, l’entreprise a commencé à offrir de tels services.
Gouvernance : peut-on apprivoiser l’hydre à plusieurs têtes ?
Orchestrer et piloter efficacement diverses actions numériques au sein de l’organisation peut nécessiter des ajustements de gouvernance. Un conseil numérique composé de chefs d’unité commerciale et de chefs fonctionnels clés peut servir de forum de débat et de consensus.
Un conseil ou un organisme similaire peut également résoudre les questions de paiement des innovations numériques. Un fournisseur de produits agricoles a développé une application mobile pour sa force de vente sur le terrain dans un secteur d’activité. Il a ensuite ajouté des fonctionnalités qui le rendaient utile pour les forces de terrain dans d’autres cultures. Alors que la société continue d’ajouter des fonctionnalités pour rendre l’application pertinente pour davantage de produits, elle facture des frais de licence internes, comme elle le ferait pour payer un fournisseur externe de logiciel en tant que service. Cela s’est heurté à la résistance de certains dirigeants des unités commerciales, qui gèrent leurs propres P&L. Le dilemme de l’entreprise : facturer des frais de licence internes pourrait ralentir le taux d’adoption, mais sans frais, qui paierait pour l’innovation ? L’équipe de direction a décidé que l’application est stratégiquement importante et devrait donc être financée au niveau central.
Capacités : où devrions-nous doubler ?
L’élargissement de l’arsenal numérique implique inévitablement d’identifier les nouvelles capacités dont l’entreprise a besoin et les capacités existantes qui nécessitent une mise à niveau. Les principales questions auxquelles les entreprises sont confrontées ici sont de savoir comment se procurer ces capacités et s’il faut les développer en interne.
Parfois, les entreprises doivent recycler les employés existants, comme lorsque leurs rôles nécessitent encore de nombreuses compétences existantes mais doivent désormais ajouter de nouvelles variantes numériques. Par exemple, une entreprise de restauration vendant à un hôpital devra comprendre les priorités du gestionnaire des installations, les processus physiques dans les cafétérias et les préférences des clients, qui sont bien sûr des compétences pertinentes avant même les variantes numériques ; maintenant, ils doivent également apprendre quels outils numériques sont disponibles pour atténuer les problèmes et améliorer la sélection d’articles sur les étagères. Seule la connaissance collective des employés peut développer une proposition intégrée que le gestionnaire des installations valorisera. Dans ce cas, la formation sur les outils et les approches spécifiques et l’utilisation immédiate des outils dans des environnements réels sont plus efficaces que de longues sessions en classe.
Dans d’autres situations, les entreprises devront puiser dans des bassins de nouvelles personnes. L’embauche est une option mais a ses propres défis, c’est pourquoi les entreprises industrielles localisent souvent leurs centres numériques dans la Silicon Valley ou à Berlin plutôt que dans les centres industriels.
Parfois, les grandes entreprises acquièrent une participation dans une start-up afin d’avoir accès au personnel. Le détaillant britannique John Lewis gère un programme d’incubation pour les start-ups axées sur la technologie, fournissant des mentors et des bureaux gratuits au siège de John Lewis. Les start-up qui remportent un créneau peuvent également demander un financement pouvant aller jusqu’à 100 000 £ en échange d’une part de leur entreprise. L’un des participants était Localz, une entreprise australienne de balises qui peut informer les détaillants lorsqu’un client entre dans un magasin en fonction du signal téléphonique de la personne. Après avoir testé la technologie, John Lewis a intégré la technologie dans son service click-and-collect.
Enfin, de nombreuses entreprises choisissent de développer leurs capacités par le biais de partenariats. Ils s’ouvrent à un écosystème externe de spécialistes du numérique, afin de profiter de l’expertise et des investissements d’autres entreprises dans des actifs (tels que l’infrastructure cloud ou les moteurs d’analyse), qui sont difficiles à construire en interne. Par exemple, DMG MORI, Dürr, Software AG et Zeiss ont uni leurs forces pour créer une plate-forme ouverte d’Internet des objets industriels, appelée Adamos. Le partenariat vise à réduire les coûts de développement des constructeurs de machines en mettant à disposition des solutions et des services développés de manière centralisée. Bien sûr, travailler avec un groupe de partenaires externes peut être un défi pour les entreprises qui n’ont peut-être pas d’antécédents de collaboration étroite, même entre les unités internes. La gestion du partenariat est donc en elle-même une capacité clé qui nécessitera un accompagnement des managers concernés.
Méthodes de travail : nos vieux chiens apprendront-ils de nouveaux tours ?
Les entreprises qui surperforment sur le plan économique affirment que les nouvelles méthodes de travail sont l’élément le plus important de leur succès dans les efforts numériques, selon un récent sondage de Bain & Company. Les méthodes de travail doivent permettre des temps de cycle plus rapides pour les projets, une plus grande connectivité entre les différentes fonctions et unités et un engagement externe plus important avec les clients et les partenaires.
Comme pour toute nouvelle entreprise, l’expérience prime sur la théorie, il est donc essentiel d’impliquer rapidement les équipes dans de vrais projets numériques. Mettez les gens dans des situations où ils peuvent concevoir, manipuler et tester des fonctionnalités numériques, que ce soit en utilisant un robot dans un processus de fabrication ou en déployant des appareils portables à la réception d’un hôtel. Les équipes apprendront et progresseront vers les versions 2.0, 3.0 et ainsi de suite, tout en créant un cercle plus large de croyants numériques.
Le passage à de nouvelles méthodes Agiles, et pas seulement dans le développement de logiciels, peut accélérer le processus de penser et de se comporter différemment. Un bon endroit pour intégrer Agile d’abord est dans le développement de produits numériques, où il est essentiel d’obtenir des commentaires rapidement, et sur des marchés où les concurrents causent clairement des perturbations. Les équipes Agiles interfonctionnelles procèdent à une série de produits à cycle court et à viabilité minimale, chacun testé avec les clients (y compris les clients internes) puis progressivement amélioré. Plus tard, une entreprise peut mettre en place un ensemble d’équipes de mise à l’échelle qui aident à faire le pont entre les équipes innovantes et celles qui devront exécuter des innovations sur le terrain. Une chaîne de restaurants américaine utilise des équipes Agile pour générer des innovations, mais s’appuie sur les directeurs de magasin pour exécuter les innovations ; la société a mis en place une équipe de mise à l’échelle pour créer un plan de lancement pour chaque innovation.
La montée incessante du numérique dans les attentes des clients et les opérations des concurrents ne laisse aucun délai aux entreprises en retard ou aux dirigeants qui cherchent à garder leur avantage. Et la force du modèle opérationnel d’une entreprise détermine le succès ou l’échec. L’innovation numérique se produit si rapidement que la capacité de l’organisation à formuler, mettre en œuvre et faire évoluer une stratégie est devenue plus importante que la stratégie exacte choisie à un moment donné. Ainsi, alors que certains titres peuvent annoncer la fin de l’organisation, le concept du modèle d’exploitation reste un guide utile pour les dirigeants afin de faire des investissements numériques intelligents et de les faire tenir.

la multiplicité de la langue chinoise

Langues chinoises, également connues sous le nom de langues sinitiques, chinois han, principal groupe de vocabulaire de l’Asie orientale, de la famille des langues sino-tibétaines. L’oriental existe dans un certain nombre de variétés qui sont communément appelées dialectes, mais qui sont généralement considérées comme des dialectes distincts par les érudits. Plus de gens parlent un certain nombre d’orientaux comme vocabulaire local que toutes les autres langues de la planète, et le chinois standard contemporain est l’un des 6 dialectes officiels des Nations Unies. Les variétés parlées de l’oriental sont mutuellement inintelligibles pour leurs locuteurs respectifs. Ils varient les uns des autres à peu près dans la même mesure parce que l’Amour contemporain parle. La plupart des distinctions entre eux apparaissent dans la prononciation et la langue ; il y a quelques différences grammaticales. Ces langues consistent en mandarin dans les parties nord, principale et ouest de l’Extrême-Orient; Wu ; Nord et la zone sud de Min; Gan (Kan) ; Hakka (Kejia); et Xiang ; et cantonais (Yue) dans le sud-est du pays. Toutes les langues orientales parlent d’une langue littéraire commune (wenyan), imprimée en caractères et basée sur un corpus littéraire commun. Ce vocabulaire littéraire n’a pas un seul régulier de prononciation ; un locuteur du vocabulaire lit les textes selon les règles de prononciation de son propre vocabulaire. Avant 1917, le wenyan était utilisé pour presque tous les écrits ; parce que ce jour-là, il est devenu de plus en plus acceptable d’écrire dans le design vernaculaire (baihua) plutôt, ainsi que le vieux vocabulaire littéraire est la mort dans la vie quotidienne de la Chine moderne. (Son utilisation continue dans certains groupes littéraires et savants.) Au début des années 1900, un programme d’unification du vocabulaire national, basé sur le mandarin, a été publié ; cela a abouti au chinois régulier moderne. En 1956, un tout nouveau système de romanisation connu sous le nom de Pinyin, dépendant de la prononciation des chiffres dans le dialecte de Pékin, a été mis en œuvre comme outil académique pour aider à la diffusion du vocabulaire régulier moderne. Modifié en 1958, le système a été formellement recommandé (1979) pour être utilisé dans tous les documents diplomatiques et publications en langue étrangère dans les pays anglophones. Certains érudits divisent le passé historique des langues orientales en proto-sinitique (proto-oriental; jusqu’à 500 avant JC), chinois archaïque (âgé) (du VIIIe au troisième siècle avant JC), oriental ancien (centre) (jusqu’en 907) et moderne. Chinois (de c. le 10ème siècle à nos jours). La période proto-sinitique est la période des inscriptions et de la poésie les plus anciennes ; la plupart des emprunts en chinois ont été empruntés après cette période. Les fonctions de Confucius et Mencius marquent le début de la période chinoise archaïque. La compréhension moderne des apparences orientales tout au long de la période chinoise antique provient d’un thésaurus prononcé du vocabulaire de la période antique publié en 601 après JC par le savant Lu Fayan ainsi que de vos travaux de l’érudit Sima Guang, publiés en le XIe siècle. Le système audio de l’oriental se distingue par son utilisation de nuances pour suggérer des distinctions de sens entre des mots ou des syllabes qui sont ou bien les mêmes dans le son (c’est-à-dire qui ont les mêmes consonnes et voyelles). L’oriental moderne régulier a 4 tons, car la langue cantonaise plus archaïque utilise un minimum de six tons, tout comme le chinois ancien. Les mots orientaux n’ont souvent qu’une syllabe, même si le chinois moderne fait un meilleur usage des composés que la langue précédente. Dans les mots de substance orientale, il y a peu de préfixes ou d’infixes, mais vous trouverez beaucoup de suffixes. Quelques mots mènent à une consonne, sauf dans des dialectes archaïques comme le cantonais. Un terme oriental est de type invariable (c’est-à-dire qu’il n’a pas de marqueurs flexionnels ou de marqueurs pour suggérer des parties du discours) et, dans la gamme permise par ses moyens intrinsèques, peut servir de n’importe quelle partie du discours. Puisqu’il n’y a pas d’inflexion de terme dans la langue, il y a un achat de mot fixe. La personne et le nombre sont indiqués dans le pronom au lieu du verbe. Le chinois n’a pas d’article défini (c’est-à-dire aucun terme qui signifie « le »), même si le terme qui signifie « un » ainsi que l’adjectif démonstratif sont parfois utilisés comme articles dans la langue de nos jours. Les adjectifs, qui sont probablement de source verbale, ne sont généralement pas fléchis pour le degré d’évaluation et peuvent être utilisés comme adverbes sans altération de type.

Dans le vin à Napa Valley

Après une visite à Napa Valley dans les années 1880, l’écrivain Robert Louis Stevenson a déclaré: « Le vin est de la poésie en bouteille ». Vous vérifierez cette citation pendant que vous passerez avec succès le panneau indicateur de la région sur l’autoroute 29. Malheureusement, Stevenson parlait de vin rouge français – ce à quoi les viticulteurs de Napa devraient aspirer. Mais parce que le film « Bottle Shock » documente, les vignerons californiens se sont depuis élevés au niveau de leurs prédécesseurs occidentaux. Maintenant, villes les plus peuplées du monde les connaisseurs et les débutants apprécient les millésimes très appréciés de Napa. Quel que soit votre niveau de connaissances, une visite guidée avec soin vous aidera à profiter pleinement de votre temps et de vos efforts ici. Grâce à son essor dans le commerce du vin, la Napa Valley est également devenue un lieu de vacances chaleureux. Les coteaux étagés, les cavernes de vin rouge et les domaines illustres créent un environnement stellaire, et les stations balnéaires de première classe en prennent note. Répartis entre les vignobles, de somptueux complexes hôteliers répondent à tous les plaisirs – golf, cure thermale, repas gastronomiques, etc. Une visite au pays du vin rouge de Californie est rendue mémorable non seulement par le cabernet qui transforme la durée de vie, mais aussi par le cadre naturel enivrant. Et quand vous pourrez payer pour cela, vous reviendrez pour plus. Le meilleur moment pour aller à Napa est d’août à octobre ou de mars à mai. La saison de vacances maximale de Napa correspond à la période de récolte de la région (août à octobre). Tout au long de cette période mouvementée, prévoyez des foules de personnes et des coûts élevés pour presque tout, en particulier l’hébergement. Si vous attrapez la queue de la période de récolte, vous apprécierez le beau temps automnal de la région, avec des feuilles changeantes et la possibilité de réduire les prix des hôtels. De mars à mai, lorsque le printemps est en pleine floraison et que la précipitation de l’été n’a qu’à arriver, est encore un autre moment privilégié pour visiter. Si vous cherchez à économiser quelques dollars et que le temps plus frais ne vous dérange pas, un voyage entre décembre et février sera probablement beaucoup moins chargé et beaucoup moins cher. De plus, plusieurs célébrations de repas ont lieu pendant cette période, telles que la célébration de la truffe de Napa. Quel que soit le moment où vous planifiez vos vacances à Napa, vous trouverez beaucoup à accomplir, car les vignerons ne subissent pas de fermetures périodiques et les célébrations sont organisées toute l’année. Si vous appréciez les repas, alors vous apprécierez Napa. Et en raison de sa variété de restaurants primés, vous n’aurez aucun mal à découvrir une délicieuse cuisine du monde à accompagner de votre incroyable vin rouge. En fin de compte, il est très important de bien associer la nourriture et le vin, en particulier dans la nation du vin rouge de Ca. Mais attendez-vous à dépenser beaucoup d’argent pour manger à Napa, car la majorité des restaurants proposent une cuisine raffinée. Vous aurez le choix de la liste des plats, mais La Toque, Morimoto Napa et Angèle sont respectés (et étoilés Michelin). Si vous cherchez quelque chose d’informel qui ne casse pas votre budget, Genova Delicatessen and Ravioli Factory est une excellente option italienne. Rejoindre une tournée de repas est un moyen supplémentaire de goûter à quelques-unes de la cuisine de haute qualité de la région à une petite fraction du coût. Et pensez à vous rendre directement à l’extérieur de Napa dans quelques-unes des villes et restaurants environnants, dans lesquels vous trouverez des plats tout aussi savoureux, parfois même à des prix abordables. French Washing ou Bistro Jeanty se trouvent à Yountville et dans les deux restaurants étoilés Michelin servant une cuisine française, appréciée des habitants et des visiteurs du site. Tandis que Farmstead at Long Meadows Ranch et Tra Vigne servent des plats locaux à Sainte-Hélène voisine. Le moyen le plus simple de se déplacer dans la Napa Valley est simplement en véhicule. De nombreux vignerons et vignobles de Napa sont répartis dans la vallée longue de 30 kilomètres et large de 5 miles, ce qui rend difficile les allers-retours entre les établissements vinicoles les plus éloignés de la région sans avoir votre propre groupe de roues. Néanmoins, si vous envisagez de rester autour de Napa et de son centre-ville, il est possible de se déplacer dans Napa sans véhicule. Le Vine Transit, la navette de la vallée, propose des lignes dans tout le centre de Napa ainsi qu’un service de bus qui vous emmène jusqu’à Vallejo, où vous pouvez prendre le ferry pour San Francisco. L’aéroport international de San Francisco (SFO) et l’aéroport international d’Oakland (OAK) sont les aéroports internationaux les plus proches de la Napa Valley, chacun situé à environ 60 miles au sud. Sonoma Area Airport (STS) est certainement l’aéroport local le plus proche, situé à environ 30 kilomètres au nord-ouest de Napa. Vous pouvez trouver des véhicules de location dans les aéroports ou peut-être dans la principale Napa, en particulier le long de l’autoroute Napa-Vallejo. Si vous prévoyez de vous rendre de vignoble en vignoble, vous devriez avoir un automobiliste désigné prêt. Des taxis, des services de voyage, comme Lyft et Uber, et des chauffeurs personnels sont disponibles dans la région de Napa, n’oubliez pas que l’utilisation de ces types de services pour les aventures du vin rouge vous coûtera cher. Envisagez de vous inscrire à une tournée des vins organisée pour le grand public, comme le populaire train du vin rouge de la vallée de Napa, pour éviter le prix élevé. Pour plus d’informations sur les visites, consultez le site Web Visit Napa Valley.

Des drones en autonomie

Les pilotes automatiques, officiellement connus sous le nom de «systèmes de contrôle de vol» et surnommés «George», augmentent considérablement la complexité des opérations aériennes. Les conceptions de pilote automatique peuvent différer selon le fabricant et les pilotes doivent se familiariser avec les détails spécifiques de chaque système. Un pilote automatique correctement programmé sur un drone réduit la charge de travail du pilote, lui permettant de surveiller la trajectoire de vol et d’utiliser la caméra. Les pilotes automatiques ont cependant de nombreuses limitations et le pilote doit comprendre ces limitations avant de voler en auto. Les pilotes qui pilotent leurs drones en utilisant des modes autonomes doivent comprendre le fonctionnement de la programmation avant de céder le contrôle à «George». Ils doivent également être prêts à reprendre immédiatement le contrôle de vol manuel en cas d’échec de programmation. Les pilotes automatiques sur les drones, combinés à la technologie d’évitement d’obstacles, sont si avancés que les pilotes peuvent devenir complaisants. La surutilisation d’un pilote automatique peut entraîner la perte des compétences de vol manuel. Le résultat peut être l’incapacité du pilote à reprendre le contrôle une fois qu’un pilote automatique est déconnecté ou que ses limites sont dépassées.

AVERTISSEMENTS ET LIMITATIONS
Les pilotes automatiques ont de nombreuses limitations et peuvent mal fonctionner lorsque ces limitations sont dépassées. Par exemple, les pilotes automatiques ne fonctionneront pas correctement au-dessus d’une certaine vitesse du vent. Le pilote de drone doit être conscient de toutes les limitations du pilote automatique. Pour assurer un vol en toute sécurité, les pilotes et les pilotes automatiques doivent toujours se compléter. Avant d’utiliser un pilote automatique pour piloter un drone, le pilote doit pouvoir reprendre le contrôle manuel de ce drone en cas de problème. Le pilote doit être compétent pour voler dans des vents plus forts et dans des conditions difficiles telles que la faible luminosité ou la visibilité. Il est essentiel que le pilote comprenne toutes les fonctionnalités autonomes du drone avant d’essayer de les utiliser. Plus important encore, il est crucial de savoir sortir d’un mode de vol autonome et prendre le contrôle manuel du drone en cas d’urgence. Cela devrait être pratiqué souvent jusqu’à ce que cela devienne une seconde nature.

Les modes de pilote automatique peuvent avoir différentes caractéristiques en fonction de leur fabricant. Ces fonctionnalités sont souvent modifiées lorsque de nouvelles mises à jour du micrologiciel sont publiées. Le taux de développement est souvent supérieur à la capacité du fabricant à documenter les changements, faisant de chaque utilisateur un pilote d’essai chaque fois que de nouvelles versions sont installées. Étant donné que l’attention du pilote de drone a tendance à se concentrer sur les données de télémétrie et la liaison descendante vidéo, un observateur visuel doit toujours être utilisé lors d’un vol automatique.

Bien que plusieurs fabricants de drones aient des modes de vol autonomes, cet article explorera les modes les plus courants de l’application DJI Go 4, compatible avec les Phantom 4 et 4 Pro, le Mavic Pro et le DJI Inspire 2. DJI propose actuellement environ un douzaines de «modes de vol intelligents», mais certains d’entre eux ne sont que des améliorations du vol manuel. Les modes entièrement autonomes suivants nécessitent un signal GPS. Le pilote du drone doit avoir un verrou GPS ou les modes autonomes ne fonctionneront pas.

RETOURNER À LA MAISON
Certains pilotes peuvent même ne pas se rendre compte que le retour La fonction to Home est un mode de vol autonome. Il s’agissait du premier mode de vol autonome développé lorsque le GPS a été ajouté aux drones. Si le retour à la maison semble être un mode simple, de nombreuses nouvelles fonctionnalités avancées améliorent désormais sa sécurité opérationnelle. Il est par exemple possible de définir l’altitude à laquelle le drone doit monter avant de rentrer chez lui pour survoler les obstacles. Il existe également des déclencheurs autonomes pour ce mode, comme une batterie faible ou une liaison perdue. Return to Home est le premier mode autonome avec lequel les pilotes de drones devraient se familiariser et s’entraîner à utiliser souvent.


POINT D’INTÉRÊT
Point of Interest est un mode de vol autonome qui commande au drone de tourner autour d’un point spécifique tout en pointant automatiquement la caméra vers une cible prédéterminée. C’est un excellent mode pour montrer tous les côtés d’un objet fixe, tel qu’un bâtiment ou une structure. Le pilote peut ajuster la vitesse du drone lorsqu’il est en mode automatique et se concentrer sur le contrôle des fonctions de la caméra pour améliorer la qualité de tournage.

Lorsque ce mode de vol est activé, le curseur de point d’intérêt initial est affiché sur le côté droit de l’écran. Cela invite le pilote à voler directement au-dessus d’un point prédéterminé. Il n’y a actuellement aucun moyen de définir le point sur la carte, sauf pour y voler et l’enregistrer manuellement. Le pilote doit se rappeler de diriger la caméra vers le bas et, lorsqu’il survole la cible souhaitée, appuyez sur «Enregistrer POI» et passez à l’écran suivant.

Lorsque le point d’intérêt est enregistré, le pilote doit reculer le drone loin de cet emplacement et incliner lentement la caméra vers le haut jusqu’à ce que le rayon de vol soit suffisamment grand pour maintenir l’objet dans le champ de vision pendant la rotation. Les bâtiments rectangulaires ou oblongs sont un peu plus difficiles, et il faudra un peu de pratique pour déterminer le meilleur rayon et l’altitude dans ce mode autonome. Une fois que le pilote a trouvé un rayon et une altitude appropriés, appuyez sur «Appliquer» pour faire tourner le drone autour de l’objet. Le rayon et l’altitude peuvent être ajustés pendant que le drone tourne. La surveillance de la liaison descendante vidéo au début du vol peut aider le pilote à composer le cliché parfait.


Une fois le mode Point d’intérêt activé, le pilote peut utiliser le curseur et régler la vitesse du drone. Alors que la vitesse par défaut est de 2 mph, elle peut être augmentée à environ 5 mph si le drone encercle un grand bâtiment. Si vous augmentez trop la vitesse, le cercle peut devenir oblong ou elliptique. Si la vitesse du vent est trop élevée, cela peut faire voler le drone plus rapidement au portant, ce qui peut rendre le cercle elliptique. Une fonctionnalité intéressante dans ce mode est le bouton de pause. Ce bouton donne au pilote le temps nécessaire pour régler la caméra simplement en interrompant la rotation, puis en la reprenant lorsqu’il est prêt. L’affichage calcule le temps nécessaire pour terminer le cercle, de sorte que la vitesse peut être ajustée en conséquence. Si nécessaire, appuyez sur «Réinitialiser le cap» pour faire pivoter le drone, lui permettant de faire face au centre de l’orbite.

PISTE ACTIVE
Le mode Active Track permet pilote pour suivre une cible en mouvement, comme une personne sur un vélo. Après être entré dans le mode, une boîte peut être dessinée autour de la cible en touchant et en la faisant glisser autour de la cible sur l’écran de l’appareil mobile. Une boîte verte apparaît et, à condition que le contraste avec l’arrière-plan soit suffisant, un signal clignotant «Go» s’affiche. Appuyez sur la case verte pour faire apparaître un cercle avec une paire de crochets autour de ce que le drone reconnaît comme l’objet sélectionné. Le drone suivra cette cible tant qu’elle contraste avec l’arrière-plan. Si les crochets scintillent fréquemment, cela peut indiquer que le drone n’est pas sûr de l’objet et que le suivi peut être perdu. Active Track comprend trois modes: Trace, Profile et Spotlight.

En mode Trace, le drone fait toujours face à la cible. L’utilisateur a la possibilité de sélectionner la vitesse maximale du drone lorsqu’il suit un objet et même de lui ordonner de tourner autour de l’objet tout en le suivant.

Le mode profil commande au drone de maintenir un relèvement et distance de l’objet suivi. Ce mode peut être utilisé pour les prises de vue de profil, les tirs de fuite, les tirs devant la cible ou les tirs qui restent dans une direction lorsque la cible se déplace. Bien que le mode Profil soit utile pour obtenir des prises de vue de profil, il peut également être utilisé pour se balancer et voir l’objet de l’avant, se déplacer sur le côté ou derrière la cible, et avoir généralement plus de contrôle sur le positionnement du drone.

Le mode Spotlight est différent des deux autres modes d’Active Track. L’activation de ce mode verrouille le cap actuel du drone, et tous les mouvements latéraux sont effectués par rapport à ce cap. Avec le cap verrouillé et la caméra se déplaçant automatiquement pour suivre la cible suivie, ce mode est utile pour suivre quelqu’un qui se déplace dans une zone confinée. Si le sujet effectue des acrobaties de motocross, le drone peut suivre le sujet tout au long du parcours sans que le pilote ait à se soucier du suivi de la caméra ou de survoler des personnes non protégées.


SUIVEZ-MOI
Une autre Le mode qui est similaire à Active Track est le mode Follow Me. Ce mode est similaire au mode Profil, mais il est piloté par GPS au lieu d’images visuelles. Dans Follow Me, le drone vole à une distance et à un relèvement constants par rapport à l’objet suivi. Cette distance et ce relèvement sont maintenus par la différence entre le GPS sur le sujet suivi et le GPS à l’intérieur du drone. Follow Me ne fonctionne que si le smartphone ou la tablette contrôlant le drone a un signal GPS. Il y a plusieurs avantages à utiliser le GPS pour suivre un sujet. Le GPS peut être nécessaire, par exemple, pour suivre un sujet trop éloigné pour être reconnu à l’aide d’Active Track. Dans les situations où il y a peu de contraste entre le sujet et l’arrière-plan, Follow Me donne de bien meilleurs résultats que Active Track. Le drone semble suivre le sujet plus précisément et plus facilement en utilisant Follow Me. C’est le cas à des altitudes plus élevées et surtout avec des sujets plus petits. Enfin, le mode Follow Me gère la cible occlusions sans problèmes. Si le sujet est temporairement caché derrière un objet et sort de l’autre côté, Active Track arrête souvent de suivre le sujet, tandis que Follow Me continue à suivre le sujet, à condition que le signal GPS ne soit pas perdu.

WAYPOINTS
En mode Waypoints, Tematis le drone est capable d’effectuer un vol entièrement autonome entre des points dans le ciel. En d’autres termes, un itinéraire spécifique dans le ciel peut être suivi, enregistré et repris à plusieurs reprises et avec précision. Pendant que le drone suit le parcours en mode automatique, le pilote peut se concentrer sur la composition du tir. Pour créer un itinéraire dans Waypoints, les pilotes doivent piloter physiquement le drone jusqu’aux emplacements GPS exacts dans le ciel qui seront utilisés comme waypoints. Ces emplacements ne peuvent pas être modifiés ou édités, les pilotes doivent donc s’assurer qu’ils sont exactement les emplacements prévus lors de l’enregistrement de ces points. Par mesure de sécurité, l’application DJI Go 4 limite le mode Waypoints à un rayon de 500 m (0,3 mile) du point d’origine ou à une distance linéaire de 5 km (3 miles).

Une nouvelle gouvernance chinoise

La République populaire de Chine continue de moderniser l’État régulateur chinois par le biais de son projet de gouvernement ouvert, alors même que le Parti communiste chinois (PCC) affirme un leadership complet et resserre les contrôles politiques et sociaux sous le secrétaire général Xi Jinping. Le PCC considère les systèmes de gouvernance ouverts de divulgation d’informations gouvernementales, de participation publique réglementée et de responsabilité gouvernementale comme essentiels pour parvenir à une gouvernance légale, soutenir le développement économique et social, stimuler l’innovation sociale et la vitalité du marché, répondre aux préoccupations sociales et renforcer la crédibilité du parti -Etat. Ces mécanismes de gouvernement ouvert offrent également aux entreprises américaines la possibilité de mieux comprendre et influencer l’environnement réglementaire chinois.
En 2002, la municipalité de Guangzhou a adopté les premières règles chinoises exigeant la divulgation des informations détenues par les agences gouvernementales de manière proactive et sur demande. Depuis lors, le parti-État chinois a régulièrement accru la transparence du gouvernement grâce à des déclarations de politique et à une législation gouvernementale. L’élément central de cette initiative est le Règlement sur la transparence des informations gouvernementales (OGI), la loi chinoise sur la liberté d’information. Il s’applique à l’échelle nationale, du centre jusqu’au niveau du gouvernement du canton, et a donné au public chinois, pour la première fois, le droit de demander des documents aux dossiers du gouvernement et de poursuivre le gouvernement s’il n’était pas satisfait.
Depuis l’entrée en vigueur du règlement OGI en mai 2008, le PCC et le Conseil d’État ont constamment insisté pour améliorer la divulgation des documents détenus par le gouvernement qui sont pertinents à la fois pour le développement économique et la vie quotidienne des gens. En conséquence, l’accès aux informations demandées par le public sur des questions telles que les budgets et les dépenses du gouvernement; pollution environnementale; salubrité des aliments et des médicaments; acquisition de terres et compensation; contrats d’approvisionnement et de construction; forces de l’ordre ; et les décisions du gouvernement d’imposer des amendes, des révocations de licences et d’autres sanctions ont également progressivement augmenté. Les statistiques indiquent que le gouvernement chinois avait publié proactivement près de 72 millions de documents et reçu environ 3,8 millions de demandes de divulgation à la fin de 2018. Une analyse du litige d’OGI contre le gouvernement a constaté que les demandeurs demandeurs avaient prévalu en tout ou en partie dans plus du tiers des 5 000 décisions analysées. Bien que beaucoup de ces victoires aient simplement ordonné au gouvernement de publier ou de reconsidérer sa réponse, elles étaient importantes dans le contexte chinois parce que les tribunaux étaient disposés à se prononcer contre le gouvernement, un phénomène qui devient de plus en plus courant.
Une révision de 2019 du Règlement OGI renforce la transparence en codifiant la présomption de divulgation, ce qui signifie que la divulgation est la norme, la non-divulgation l’exception. La révision élimine également le critère controversé des besoins »pour demander des informations; écarte la possibilité de sanctions pour les fonctionnaires qui divulguent des informations qui ne devraient pas être divulguées; » et fournit une plus grande clarté concernant les types d’informations qui peuvent être refusées à la divulgation en ajoutant des exemptions internationalement reconnues pour les informations internes administratives, délibératives ou en cours »et les informations sur l’application des lois.
La révision clarifie également un certain nombre de procédures. Un élément particulièrement pertinent pour les entreprises est ce qui se passe lorsque quelqu’un demande des informations sur une entreprise. Dans un tel cas, le règlement OGI oblige les agences à informer l’entreprise et à lui demander si elle s’oppose à la divulgation demandée. Si l’entreprise émet des objections raisonnables, l’agence devrait normalement refuser la demande de divulgation. Si l’entreprise ne répond pas dans les 15 jours ouvrables, l’agence déterminera elle-même si elle doit satisfaire la demande. Lorsqu’elle décide, dans les deux scénarios, de divulguer ou non les informations commerciales demandées, l’agence doit établir un équilibre entre le préjudice potentiel pour la société et la divulgation par rapport à l’intérêt public (indéfini). Si l’agence décide de divulguer, elle doit en informer l’entreprise.

Les entreprises, à leur tour, ont le droit de poursuivre une agence qui divulgue des informations qu’elles croient divulguer leurs secrets commerciaux et également de poursuivre pour non-divulgation d’informations qui n’ont pas encore été divulguées, au motif que la divulgation pourrait causer un préjudice irrémédiable et suspendre la divulgation serait ne pas nuire à l’intérêt public. Cependant, le règlement OGI n’oblige pas explicitement les agences à prévoir un délai raisonnable pour que l’entreprise cherche à empêcher la divulgation après qu’une agence a notifié sa décision de divulguer, comme le prévoit la loi américaine sur la liberté de l’information (FOIA). Néanmoins, étant donné que les litiges en vertu du règlement OGI deviennent plus robustes et que le gouvernement chinois renforce la protection des secrets commerciaux, le développement futur d’une procédure FOIA inversée à l’américaine semble possible.
Le Règlement OGI a également contribué à promouvoir une plus grande divulgation d’informations dans d’autres secteurs, y compris les affaires judiciaires, corporatives, caritatives et certaines questions relatives au PCC, ainsi qu’une plus grande transparence concernant le processus législatif.
Institutionnaliser la contribution du public à l’élaboration des règles et à la prise de décisions par le gouvernement
La révision de la loi sur la législation de la Chine en mars 2015 a institutionnalisé la législation sur les avis et commentaires par le Congrès national du peuple (NPC) et son Comité permanent. La loi exige désormais la publication des projets de loi, accompagnés d’une explication législative, au moins une fois dans la plupart des cas pour une période de commentaires qui dure généralement au moins 30 jours. Cela nécessite également des opportunités de participation supplémentaires à différentes étapes pour les experts externes, les universitaires et le grand public.
Le Conseil des affaires d’État a adopté des dispositions similaires pour la réglementation gouvernementale par le biais de deux règlements nationaux régissant l’établissement de règles et de procédures de participation du public de 30 jours pour la formulation des règlements du Conseil des affaires d’État et des règles du gouvernement central et des autorités locales. Conformément à la loi chinoise sur la législation, de nombreux projets de loi sont publiés deux fois, comme ce fut le cas avec l’adoption de la loi sur l’investissement étranger, mais le Conseil d’État, les agences du gouvernement central et les gouvernements locaux publient rarement plus d’une fois les projets. Bien que le Règlement sur la réglementation exige généralement une autre période de commentaires de 30 jours si un projet de règle est révisé et publié à nouveau pour commentaires publics par le bureau des affaires juridiques de l’agence, les seconds tours dans la pratique peuvent accorder une période de commentaires plus courte, comme pour la période de 20 jours prévue pour un projet de mesures récemment révisé sur la publicité des médicaments, des dispositifs médicaux et des compléments alimentaires.
Le Conseil d’État a également pris des mesures au cours de l’année dernière pour limiter l’utilisation excessive par les pouvoirs publics des documents réglementaires, qui ne sont pas considérés comme des lois »mais qui ont souvent un impact sur les droits et obligations. Ces documents en lettres rouges, ainsi appelés en raison du papier à en-tête sur lequel ils sont émis, doivent désormais suivre des procédures similaires à celles de l’établissement des règles, y compris une procédure d’avis et de commentaires s’ils impliquent les intérêts vitaux du public »ou ont une importance majeure. ”Impact sur leurs droits et intérêts. Cependant, le Conseil d’État n’a pas stipulé de période minimale de commentaires. Par exemple, la Commission nationale de développement et de réforme a récemment publié un projet d’orientations sur les incitations pour les modèles de rôle individuels dans le système de crédit social en évolution avec seulement une période de 15 jours pour soumettre des commentaires. Cependant, contrairement aux lois, règlements et règles, qui ne peuvent être contestés que formellement par le biais d’un comité permanent de l’APN ou d’un processus d’examen gouvernemental, les documents réglementaires peuvent être contestés devant les tribunaux en vertu de la loi chinoise sur le contentieux administratif lorsqu’ils servent de base à une action gouvernementale contestée.
Le Conseil d’État a également récemment publié un règlement provisoire sur les principales procédures de prise de décisions administratives, qui entrera en vigueur le 1er septembre 2019. Adopté après 15 ans d’expérimentation locale pour mieux restreindre ce vaste domaine d’action gouvernementale fondamentalement non réglementée, le règlement sur la prise de décision établit cinq procédures pour les décisions gouvernementales scientifiques, démocratiques et fondées sur des lois sur les principaux politiques, plans et projets de construction: participation du public, évaluation d’experts, analyse des risques, examen de la légalité, et délibération et décision collectives. La participation du public peut prendre diverses formes, notamment la recherche d’opinions publiques et des auditions publiques sur des questions intéressant directement les intérêts vitaux du public »ou suscitant des divergences d’opinion importantes. Lorsque les décisions auront un impact sur les intérêts d’un groupe particulier, l’agence de décision devrait communiquer avec les groupes concernés et solliciter leurs opinions. Le public devrait également être invité à participer aux évaluations post-décision des grands projets et politiques.
Les règlements du Conseil d’État sur l’investissement public publiés en mai stipulent également que l’investissement public dans les immobilisations et les projets de construction doit être ouvert et transparent et basé sur des procédures comprenant la participation du public, l’examen d’experts et l’évaluation des risques pour les projets ayant un impact majeur sur l’économie et la société. développement ou l’intérêt public, ou d’une échelle d’investissement relativement importante. Bien que ni le processus décisionnel ni le règlement sur les investissements du gouvernement ne prescrivent des procédures détaillées qui pourraient être exécutoires par le public, ils représentent une étape importante vers l’amélioration de la réglementation et de la responsabilisation en ce qui concerne les actions du gouvernement qui ont un impact significatif sur l’intérêt public.
Demande une consultation renforcée des entreprises
Le Conseil d’État a également souligné l’importance d’obtenir la contribution des milieux d’affaires, enjoignant le gouvernement central et les agences provinciales à consulter les entreprises privées et autres, les chambres de commerce, l’industrie et les associations d’avocats lors de l’élaboration des règlements administratifs, règles et documents réglementaires pertinents. Le programme de réglementation du Conseil d’État pour 2019 appelle de même à l’amélioration de la réglementation scientifique, démocratique et fondée sur la loi en tenant pleinement compte des opinions des entreprises de production et d’exploitation, des chambres de commerce et des associations industrielles. De même, les priorités du Conseil des affaires d’État de 2019 pour un travail de gouvernement ouvert nécessitent la mise en place de mécanismes permettant aux entrepreneurs de participer à la formulation des politiques liées aux entreprises, ainsi que la recherche active de conseils sur les principales décisions des entreprises représentatives et des associations professionnelles et juridiques.
La loi sur l’investissement étranger met également l’accent sur la participation des entreprises à participation étrangère (FIE) au processus réglementaire. Il appelle à solliciter les avis et recommandations des EIE sur les lois, réglementations et règles pertinentes; prévoit que l’État garantira que les EPE participent de manière égale à la formulation des normes, un processus pour lequel aucune exigence détaillée n’a encore été publiée; et stipule que les documents réglementaires ayant une incidence sur les investissements étrangers ne doivent pas porter atteinte aux droits et intérêts légitimes des EPE ni accroître leurs obligations, fixer des conditions d’accès au marché ou de sortie, ni interférer avec les activités commerciales normales des EPE, sans fondement juridique. Bien que cette loi soit muette sur la question de la participation de la FIE à l’élaboration des documents réglementaires, elle exige que les documents réglementaires et les décisions juridictionnelles concernant les investissements étrangers soient publiés rapidement.
 
Plusieurs documents soulignent le leadership du PCC tout au long du processus législatif et décisionnel. Le PCC rend plus explicite son rôle central traditionnel dans l’établissement de l’agenda et l’approbation de questions importantes, tout en limitant plus strictement l’espace pour une action civique non autorisée. Et sa prise de décision politique, y compris sur les affaires étrangères, reste cachée dans le secret. Néanmoins, le parti-État continue de renforcer les canaux pour une participation publique ordonnée qui offre de meilleures opportunités pour le monde des affaires et la société chinoise dans son ensemble de connaître et d’avoir un impact. législation et prise de décision réglementaire dans la nouvelle ère de Xi. «