S’organiser pour un monde numérique

Pratiquement toutes les grandes entreprises, même celles des industries anciennes telles que les machines et l’agriculture, sont passées au numérique dans une certaine mesure. Mais dans de nombreuses entreprises, les efforts sont loin d’atteindre leur potentiel. Dans un conglomérat basé en Asie, par exemple, des initiatives numériques ont surgi partout et les unités commerciales se disputent les mêmes talents numériques. La société a mis en place un incubateur numérique sur le côté, mais il n’a pas réussi à susciter l’intérêt des divisions grand public, et crée ainsi d’excellentes preuves de concept qui ne sont jamais adoptées à grande échelle.
Alors que le numérique continue de bouleverser la plupart des opérations commerciales et des marchés, les organisations traditionnelles comme ce conglomérat ont du mal à faire face au rythme du changement. Les gros titres à couper le souffle et les innombrables conférences TED suggèrent que les dirigeants devraient poser des questions « faire sauter tout ça », telles que :
Le concept de « structure organisationnelle » a-t-il encore un sens ? Ou devrions-nous passer à des équipes auto-organisées et sans manager ?
Doit-on abandonner l’idée de carrière et de fidélisation des salariés afin d’attirer les talents de la génération Y pour des « tours de service » ?
A-t-on vraiment besoin de spécialistes en interne, ou faut-il tout faire via des partenaires de l’écosystème ?
Bien que le numérique provoque clairement le changement, la plupart des organisations n’ont pas besoin de prendre des mesures aussi drastiques. Les éléments fondamentaux d’un modèle opérationnel efficace restent toujours aussi importants.
Repenser le modèle opérationnel
Ce qui rend la transition vers des offres, des canaux et des opérations numériques plus robustes si délicate, c’est la pression qu’elle exerce sur les modèles opérationnels des entreprises à l’ancienne. De nombreuses nouvelles activités et capacités, allant de l’analyse avancée et du prototypage rapide à la cybersécurité et à la gestion des partenariats externes, devront être développées et localisées quelque part dans l’organisation. Qui prend en charge ces activités, qui décide des niveaux d’investissement pour chacune et comment elles fonctionneront sont toutes des questions majeures sur le modèle d’exploitation.
En faisant ces choix, les entreprises commencent généralement à se rendre compte que leurs processus hérités n’évoluent pas assez rapidement pour suivre l’évolution des demandes et du comportement des clients, qui sont façonnés par les interactions numériques dans d’autres parties de leur vie. La vitesse de décision peut également être trop lente, car elle est liée aux cycles budgétaires. Les entreprises peuvent avoir du mal à développer les innovations numériques au-delà des petits projets. Et certains types de talents numériques sont devenus très difficiles à trouver et à embaucher.
Les entreprises de premier plan réalisent que la transition vers le numérique 2.0 ou 3.0 nécessite d’examiner et d’ajuster systématiquement chaque élément de leur modèle d’exploitation, le modèle de la façon dont les ressources sont organisées et exploitées pour effectuer le travail essentiel. Le modèle opérationnel englobe les décisions concernant la forme et la taille de l’entreprise, où tracer les limites de chaque secteur d’activité et fonction, comment les gens travaillent ensemble à l’intérieur et au-delà de ces limites, comment le centre d’entreprise ajoutera de la valeur aux unités commerciales, et quelles normes et comportements devraient être encouragés. Elle implique des choix dans cinq domaines (voir Figure 2) :
La structure implique de tracer des limites appropriées pour les secteurs d’activité et les fonctions, et de définir des centres d’expertise et d’autres unités de coordination.
Les responsabilités décrivent les rôles et les responsabilités des principales entités organisationnelles, y compris la propriété des comptes de résultat et un rôle clair et à valeur ajoutée pour le centre d’entreprise.
La gouvernance fait référence aux forums exécutifs et aux processus de gestion qui produisent des décisions de haute qualité sur les priorités stratégiques, ainsi que des budgets et des incitations pour aligner les comportements.
Les capacités font référence à la façon dont l’entreprise combine les personnes, les processus et la technologie de manière reproductible pour obtenir les résultats souhaités.
Les méthodes de travail décrivent les normes culturelles attendues pour la façon dont les gens collaborent, en particulier au-delà des frontières entre les fonctions ou les équipes.
Les dirigeants doivent réfléchir à l’évolution de chaque domaine à mesure que l’intensité numérique de l’organisation augmente.
Structure : Quand intégrer le numérique ?
Dans la plupart des grandes entreprises, à l’exception de celles qui ont commencé en tant que natifs du numérique ou dans des secteurs tels que les médias qui sont passés au numérique dès le début, nous voyons encore plus d’unités numériques distinctes ou semi-intégrées que le numérique étant pleinement intégrées dans le courant dominant de l’organisation. Les entreprises ont généralement lancé des projets numériques à petite échelle et les ont d’abord laissés de côté. Maintenant, certaines de ces initiatives ont évolué ou se sont étendues à un point où elles peuvent être prêtes à s’intégrer à d’autres unités.
Pour déterminer quelle structure convient à leur situation, les dirigeants doivent prendre en compte plusieurs dimensions :
Le niveau de perturbation auquel l’entreprise est confrontée. Les entreprises confrontées à un degré élevé de perturbations ont tendance à réagir trop lentement si elles confient les efforts numériques aux unités commerciales existantes. C’est pourquoi ABB, une société d’équipements et de services industriels, a demandé à une équipe numérique de développer sa plate-forme Ability, tandis que les unités commerciales ont fourni l’intelligence intégrée à la plate-forme.
Le niveau de maturité numérique. Plus une entreprise est précoce dans son évolution, plus elle a de chances d’avoir besoin d’un peu de séparation et d’autonomie pour le numérique. Les compétences requises sont souvent distinctes dans le numérique. Par conséquent, lorsque vous recrutez de nouveaux talents tels que des experts en science des données, il est préférable de les regrouper initialement dans un groupe centralisé. Les entreprises plus matures sur le plan numérique, en revanche, ont généralement des opérations numériques plus intégrées. Par exemple, les détaillants qui ont lancé il y a des années des unités numériques distinctes, chacune avec son propre stock, son assortiment et son site Web, ont commencé à réintégrer ces unités dans leur cœur de métier.
L’ouverture de la culture au changement. Une culture relativement ouverte peut plus facilement poursuivre une approche intégrée. Les entreprises avec une culture plus résistante ou lente s’en tireront probablement mieux avec une unité séparée ou au moins une unité centrale complétant les unités commerciales pour assurer le progrès.
Cependant, même des unités numériques distinctes devraient être liées aux priorités des unités commerciales et des fonctions. Les unités commerciales peuvent avoir leurs propres ressources numériques, mais une entité distincte pourrait aider à coordonner les unités, ou les unités commerciales pourraient demander des conseils d’experts au groupe numérique sur ce que devraient être leurs priorités numériques. Sans connexion avec les unités commerciales, une entité numérique distincte risque de créer des preuves de concept passionnantes qui ne passeront jamais à l’étape suivante.
Un acteur majeur de la chimie de spécialités, par exemple, a récemment comparé ses activités numériques à ses principaux concurrents. Non seulement ses investissements dans le numérique étaient à la traîne par rapport aux autres, mais les résultats de ses dépenses étaient encore plus à la traîne. Les initiatives numériques étaient dispersées dans toute l’entreprise avec peu de coordination, ce qui a entraîné des efforts redondants qui ont rarement été intensifiés. Après une analyse approfondie et un large débat au sein de l’équipe de direction, l’entreprise met en place une unité numérique sous forme de « start-up protégée ». Cela permettra de protéger plus facilement les ressources contre d’autres demandes qui pourraient avoir un retour sur investissement (ROI) plus élevé à court terme, et également plus facile d’attirer des talents avertis en numérique. Pour éviter que l’unité ne devienne une tour d’ivoire, environ la moitié de son personnel sera répartie entre les unités numériques régionales, rapportant et répondant aux priorités des chefs d’entreprise régionaux respectifs, avec des rapports en pointillés à l’unité numérique mondiale.
Les structures peuvent changer rapidement. Pour la plupart des entreprises, il est logique de se concentrer sur une unité numérique distincte ou semi-intégrée dès le début, mais probablement pas à long terme. Un bon groupe digital pourrait même se rendre inutile, une fois sa mission accomplie et toutes les fonctions et métiers ayant intégré le digital dans leurs activités. Les entreprises doivent vérifier périodiquement si elles ont besoin d’un rôle de chef du numérique (CDO), ou si ces tâches seront mieux intégrées dans les rôles existants de chef de l’information ou de chef de la technologie.
Responsabilités : qui prend les décisions ?
La plupart des activités numériques nécessitant l’implication de plusieurs fonctions ou unités différentes, il y a une prime sur le « logiciel » de solides responsabilités, plutôt que sur le « matériel » des lignes hiérarchiques. Dans le commerce de détail, par exemple, les unités de magasin, de marchandisage, de planification et de marketing doivent toutes travailler avec l’unité de commerce électronique pour garantir que les stocks en ligne et hors ligne sont pleinement intégrés.
Le numérique peut également modifier les droits de décision et le rôle du centre d’entreprise, qui pourrait assumer des activités qui étaient autrefois effectuées de manière distribuée. Chez Media Saturn, le plus grand détaillant d’électronique d’Europe, les directeurs de magasin des bannières MediaMarkt et Saturn étaient très entreprenants, faisant des choix concernant les prix et l’assortiment pour leurs magasins. Après que l’entreprise a lancé sa plate-forme de commerce électronique, il est devenu évident que les bannières avaient besoin d’une plus grande cohérence des prix et de l’assortiment sur tous les canaux. Media Saturn a décidé de jouer un rôle plus important dans ces domaines pour le centre, afin d’exploiter les mégadonnées et les analyses avancées pour prédire quels produits se vendront le mieux dans chaque canal. Les gérants de magasin peuvent désormais proposer des prix différents pour déplacer certains produits, mais uniquement des prix inférieurs à ceux en ligne. Et ils doivent proposer un assortiment de produits de base, bien qu’ils puissent ajuster le mélange en dehors de ce noyau. Leur rôle a évolué pour se concentrer davantage sur la création d’une excellente expérience client.
Dans d’autres cas, cependant, le numérique peut déplacer les activités dans la direction opposée, permettant plus de décentralisation, à l’intérieur de garde-corps, que cela n’a été possible dans le passé.
Les façons dont un CDO assumera la responsabilité des décisions peuvent varier considérablement d’une organisation à l’autre (voir la figure 4). Dans presque tous les cas, le CDO joue un rôle dans la définition de la vision numérique et le suivi des activités numériques dans l’entreprise. Certaines entreprises qui souhaitent agir rapidement donnent au CDO un rôle plus important dans quelques domaines critiques, tels que le financement, les décisions sur l’opportunité et le montant d’investir. Si ces décisions sont laissées aux unités commerciales, une entreprise obtiendra probablement un investissement à petite échelle.
Certaines décisions, cependant, obligeront le PDG à donner le ton et à étirer l’organisation. Le PDG d’une grande entreprise de pompes industrielles a déterminé que d’ici un an, tous les produits devraient être équipés de capteurs fournissant des données de surveillance. Il savait qu’il pouvait y avoir des problèmes de qualité avec entre 5 et 10 % des pompes, mais a décidé de prendre ce risque afin d’accélérer la numérisation de la base installée et la capacité de l’entreprise à utiliser les données pour fournir des services de surveillance. Un an plus tard, l’entreprise a commencé à offrir de tels services.
Gouvernance : peut-on apprivoiser l’hydre à plusieurs têtes ?
Orchestrer et piloter efficacement diverses actions numériques au sein de l’organisation peut nécessiter des ajustements de gouvernance. Un conseil numérique composé de chefs d’unité commerciale et de chefs fonctionnels clés peut servir de forum de débat et de consensus.
Un conseil ou un organisme similaire peut également résoudre les questions de paiement des innovations numériques. Un fournisseur de produits agricoles a développé une application mobile pour sa force de vente sur le terrain dans un secteur d’activité. Il a ensuite ajouté des fonctionnalités qui le rendaient utile pour les forces de terrain dans d’autres cultures. Alors que la société continue d’ajouter des fonctionnalités pour rendre l’application pertinente pour davantage de produits, elle facture des frais de licence internes, comme elle le ferait pour payer un fournisseur externe de logiciel en tant que service. Cela s’est heurté à la résistance de certains dirigeants des unités commerciales, qui gèrent leurs propres P&L. Le dilemme de l’entreprise : facturer des frais de licence internes pourrait ralentir le taux d’adoption, mais sans frais, qui paierait pour l’innovation ? L’équipe de direction a décidé que l’application est stratégiquement importante et devrait donc être financée au niveau central.
Capacités : où devrions-nous doubler ?
L’élargissement de l’arsenal numérique implique inévitablement d’identifier les nouvelles capacités dont l’entreprise a besoin et les capacités existantes qui nécessitent une mise à niveau. Les principales questions auxquelles les entreprises sont confrontées ici sont de savoir comment se procurer ces capacités et s’il faut les développer en interne.
Parfois, les entreprises doivent recycler les employés existants, comme lorsque leurs rôles nécessitent encore de nombreuses compétences existantes mais doivent désormais ajouter de nouvelles variantes numériques. Par exemple, une entreprise de restauration vendant à un hôpital devra comprendre les priorités du gestionnaire des installations, les processus physiques dans les cafétérias et les préférences des clients, qui sont bien sûr des compétences pertinentes avant même les variantes numériques ; maintenant, ils doivent également apprendre quels outils numériques sont disponibles pour atténuer les problèmes et améliorer la sélection d’articles sur les étagères. Seule la connaissance collective des employés peut développer une proposition intégrée que le gestionnaire des installations valorisera. Dans ce cas, la formation sur les outils et les approches spécifiques et l’utilisation immédiate des outils dans des environnements réels sont plus efficaces que de longues sessions en classe.
Dans d’autres situations, les entreprises devront puiser dans des bassins de nouvelles personnes. L’embauche est une option mais a ses propres défis, c’est pourquoi les entreprises industrielles localisent souvent leurs centres numériques dans la Silicon Valley ou à Berlin plutôt que dans les centres industriels.
Parfois, les grandes entreprises acquièrent une participation dans une start-up afin d’avoir accès au personnel. Le détaillant britannique John Lewis gère un programme d’incubation pour les start-ups axées sur la technologie, fournissant des mentors et des bureaux gratuits au siège de John Lewis. Les start-up qui remportent un créneau peuvent également demander un financement pouvant aller jusqu’à 100 000 £ en échange d’une part de leur entreprise. L’un des participants était Localz, une entreprise australienne de balises qui peut informer les détaillants lorsqu’un client entre dans un magasin en fonction du signal téléphonique de la personne. Après avoir testé la technologie, John Lewis a intégré la technologie dans son service click-and-collect.
Enfin, de nombreuses entreprises choisissent de développer leurs capacités par le biais de partenariats. Ils s’ouvrent à un écosystème externe de spécialistes du numérique, afin de profiter de l’expertise et des investissements d’autres entreprises dans des actifs (tels que l’infrastructure cloud ou les moteurs d’analyse), qui sont difficiles à construire en interne. Par exemple, DMG MORI, Dürr, Software AG et Zeiss ont uni leurs forces pour créer une plate-forme ouverte d’Internet des objets industriels, appelée Adamos. Le partenariat vise à réduire les coûts de développement des constructeurs de machines en mettant à disposition des solutions et des services développés de manière centralisée. Bien sûr, travailler avec un groupe de partenaires externes peut être un défi pour les entreprises qui n’ont peut-être pas d’antécédents de collaboration étroite, même entre les unités internes. La gestion du partenariat est donc en elle-même une capacité clé qui nécessitera un accompagnement des managers concernés.
Méthodes de travail : nos vieux chiens apprendront-ils de nouveaux tours ?
Les entreprises qui surperforment sur le plan économique affirment que les nouvelles méthodes de travail sont l’élément le plus important de leur succès dans les efforts numériques, selon un récent sondage de Bain & Company. Les méthodes de travail doivent permettre des temps de cycle plus rapides pour les projets, une plus grande connectivité entre les différentes fonctions et unités et un engagement externe plus important avec les clients et les partenaires.
Comme pour toute nouvelle entreprise, l’expérience prime sur la théorie, il est donc essentiel d’impliquer rapidement les équipes dans de vrais projets numériques. Mettez les gens dans des situations où ils peuvent concevoir, manipuler et tester des fonctionnalités numériques, que ce soit en utilisant un robot dans un processus de fabrication ou en déployant des appareils portables à la réception d’un hôtel. Les équipes apprendront et progresseront vers les versions 2.0, 3.0 et ainsi de suite, tout en créant un cercle plus large de croyants numériques.
Le passage à de nouvelles méthodes Agiles, et pas seulement dans le développement de logiciels, peut accélérer le processus de penser et de se comporter différemment. Un bon endroit pour intégrer Agile d’abord est dans le développement de produits numériques, où il est essentiel d’obtenir des commentaires rapidement, et sur des marchés où les concurrents causent clairement des perturbations. Les équipes Agiles interfonctionnelles procèdent à une série de produits à cycle court et à viabilité minimale, chacun testé avec les clients (y compris les clients internes) puis progressivement amélioré. Plus tard, une entreprise peut mettre en place un ensemble d’équipes de mise à l’échelle qui aident à faire le pont entre les équipes innovantes et celles qui devront exécuter des innovations sur le terrain. Une chaîne de restaurants américaine utilise des équipes Agile pour générer des innovations, mais s’appuie sur les directeurs de magasin pour exécuter les innovations ; la société a mis en place une équipe de mise à l’échelle pour créer un plan de lancement pour chaque innovation.
La montée incessante du numérique dans les attentes des clients et les opérations des concurrents ne laisse aucun délai aux entreprises en retard ou aux dirigeants qui cherchent à garder leur avantage. Et la force du modèle opérationnel d’une entreprise détermine le succès ou l’échec. L’innovation numérique se produit si rapidement que la capacité de l’organisation à formuler, mettre en œuvre et faire évoluer une stratégie est devenue plus importante que la stratégie exacte choisie à un moment donné. Ainsi, alors que certains titres peuvent annoncer la fin de l’organisation, le concept du modèle d’exploitation reste un guide utile pour les dirigeants afin de faire des investissements numériques intelligents et de les faire tenir.